京翰教育集团董事长黄森磊：做在线教育的“菜鸟网络”

黄森磊，安博教育集团副总裁、京翰教育集团董事长兼总裁。毕业于北京大学政府管理学院，2000年进入教育领域。曾任北大附中网校执行校长。

“你是想一辈子卖糖水，还是和我一起，干一件改变世界的伟大的事？”当乔布斯当年问百事可乐CEO斯卡利这个问题时，斯卡利当即决定加盟苹果公司。

怀着同样的心潮涌动，黄森磊2000年离开了职位已至高管的一家世界500强公司，投身互联网教育行业。

在过去的4年时间里，黄磊森作为京翰教育集团的总裁，将京翰教育从28个校区发展为108个校区，营业收入从1亿多元做到7亿多元。作为一名教育培训行业的“老兵”，他把从事教育行业比做一件会让人上瘾的事儿。

采访中，他两次举了自己一位目前已移民至新加坡，年纪轻轻就实现财务自由的朋友的例子，“有游艇、有豪车、有别墅，可是每天有几个人会去关注他、倾听他呢？”

他所说的“上瘾”，还在于从服务购买方获得的被认可和受尊敬。“每年看着一茬茬的学生毕业，就想着这摊事还是继续做下去。”直到今天，作为师者，他对教育还怀有一丝敬畏，“前些天有一位朋友将孩子送到我这，我还有一丝紧张，我们能教好这个孩子吗？”

采访最后，我问黄森磊，对当下的自己和京翰教育满意吗？他回答的语调一如访谈中他一直持有的不温不火：“还是有些遗憾的，无论是在融资和上市阶段，京翰教育都有些‘点儿’不是太好，我们完全可以比现在干得更好。但是持久经营阶段大家还没分出胜负。我们可以拼一下。”

与其享乐，不如去寻找生命抑或事业的成就感或未知感。一直在做，但享受一直未“成”的过程感；笃定、冷静，又带有一分雄性格斗的不甘，“老兵么，既要让自己不死，还要尽力活下去。”

在教育培训业一度混沌和无序时，黄森磊一直未言放弃。在新一轮在线教育的交手中，他选择了看清自我，做他人的合作伙伴。

14年，作为培训业的老兵，初心未改

教育周刊：你曾把自己比喻为教育培训业的“老兵”，并做了这样一个比喻：“老兵的价值在于心中有使命感，同时还能尽力生存下去。”你对教育行业如何有这般深情？你所说的“使命感”从何而来？相信你从事教育培训业14年，其间一定有过“诱惑”，你对教育又何以这般“执着”？

黄森磊：每个人都会寻求自己在社会中的一个坐标，我从事教育培训业14年，最让我不舍和留恋的是从这份事业中获得的尊严感和荣誉感，当然做教育行业的人，时刻也会有诚惶诚恐的感觉。比如上周还有朋友把孩子送到我这里来，我接手这个孩子的那一刻会有一丝紧张，我们能把这个孩子教好吗？

当年我是抱着对互联网教育的热情和憧憬投入教育行业的。本世纪初，正是中国互联网行业勃兴的时期，我经历了中国在线教育三次波峰。今年的行业境况，其实很像2000年，我刚入业的时候，生命如一个轮回，这一行业的未知性是最吸引我的。

教育周刊:关注今年年初以来的教育培训领域事件，在线教育一定会成为年度主题词。几乎每周我们都能看到一个新的互联网教育投资案子。无论是互联网行业巨头，还是教育培训行业大咖，大家都投入到这场竞争中。你如何看这种局面？

黄森磊：今年这种热血沸腾的局面，让我仿佛回到了14年前。但是我认为做传统教育的企业也没必要那么恐慌。因为从投资的角度来看，今年虽然投资的案子很多，但一般都是300万~500万美金的早期投资，可以看出，投资者只是抱着试水的心情。大家都知道互联网是发展方向，为了不出局，就防守性地投几个案子。从企业经营的角度来看，至少目前为止，还没有哪家的商业模式被证明是成功的。

教育周刊：也就是说，传统教育培训行业从业者没必要那么恐慌和悲观？

黄森磊：我认为在线教育至少现在来看，还不会实现对传统教育的革命。公认的传统教育方式有5种：第一种是熏陶，这种方式必须面对面才行；第二种是课堂传播，这种方式见面或者在线都可以；第三种方式是练习，这种方式要看学习的种类，比如学习踢足球，必须亲自上场，互联网是不能替代面授的；第四种方式是自主探研；第五方式是评价。后两种方式在线教育有优势，所以基于这样的分析，决定了在线教育目前还不能取代传统的面授。

教育周刊：基于面授的传统培训业发展到今天，是否存在瓶颈？这种瓶颈是否也是传统培训业想到拓展线上运营的一大原因？

黄森磊：目前传统培训业存在四个痛点。痛点一，招生成本太高，目前招生成本占到学费收入的5%~10%。痛点二，教师管理成本过高。在目前的培训行业里，老师主要有两种合作方式，一种是专职，一种是兼职。这两种方式从管理上都存在一些问题。兼职教师的归属感不够、不稳定；专职教师稳定性较好，但综合成本较高。痛点三，教学效果不透明，如何将教学效果清晰地呈现给家长，这是传统培训机构亟待解决的课题。痛点四，房租过高。我算了一下，目前全国各类学习中心大概有20万个，全都在给房东打工。京翰的房租支出占毛收入的约11%，至少有一半的产能在周一至周五是闲置的，这也是培训业的特点，往往周末是培训的高峰。这四个痛点，用互联网思维来衡量一下，我认为谁能解决其中任何一个问题，都是一个卓越的公司；谁能解决两个以上的问题，谁就是一个伟大的公司。

不甘做在线教育的旁观者

教育周刊：京翰教育将着力解决哪几个“痛点”，成为一家卓越、伟大的公司？

黄森磊：在我们这个行业里，能燃起火焰的是教师、学生和家长。所以如果说互联网对传统教育是场革命，我认为革命的方向是从教师、消费者和员工方面寻找行业痛点，最痛的地方就是最容易揭竿而起的地方。

京翰教育今年特别想尝试做的是三点：推进教师合伙人制度，用一种先进的生产关系让老师成为学校的真正主人；引进第三方评价，家长有权利知道孩子在我们这里所上的每一节课的教学效果，引进第三方评价，就是要把知情权还给家长，要把教学过程做得透明；最后一点是我们尝试将多余的场地与第三方合作置换资源，我们刚刚与国内的一家从事电信基础设施建设的公司鹏博士签了协议，把价值1000万元的学习空间与鹏博士进行等价置换，换来的是鹏博士宽带上的流量，而鹏博士可以拿我们的学习空间与非竞争性的幼教或职教机构合作。

教育周刊：在今年早些的一个论坛上，你曾说了这样一个观点：“互联网的屌丝做教育，是小打小闹；培训行业的土豪在互联网大潮里，顶多是一个温和的改革派；而互联网巨头将是主力军。对于培训机构而言，要有傍大款的思想。”也就是说，你认同如新东方牵手腾讯的模式？

黄森磊：我认为这一模式的方向肯定是对的。同时我认为传统培训机构在选择自己的模式时，还要分析自己的基因。现在的在教教育商业模型大体有两个主力方向，一种是工具型的，比如快乐学、学霸君、猿题库；一种是平台型的，比如BTA的在线教育试水、传统网校的新转型、一起作业网、梯子网等。基于京翰教育的基因，我们最终会选择一种成为教育行业的如“菜鸟网络公司”般的商业模式，谁做的在线教育平台成功，我们就愿意成为其的合作伙伴，未来也许教师、员工和家长都可以成为我们的合伙人，京翰会成为他们的一个创业平台。