弯道上的新东方

原新东方旗下“前途出国”子公司总裁助理、人称“小宝老师”的韦晓亮，去年5月从新东方离职后，创办了出国留学考试类在线平台“智课网”。智课网不仅定位直指其在新东方的原有业务，还将广告打到了新东方的大本营——位于中关村的“新东方大厦”楼下。

　　从地铁海淀黄庄站A2口出来，穿过中关村步行街，就到了北京新东方教育科技（集团）有限公司（NYSE：EDU）的总部大楼新东方大厦。沿路随处可见新东方、环球雅思、英孚教育等教育培训机构的销售人员，三三两两地拿着传单招揽学员。而最为醒目的，就是步行街上那一溜迎风飘扬的户外广告，20多位前新东方明星讲师一一在列，他们所服务的公司则变成了智课网。

　　“直接到我们门口招生了，教师也主要是我们原来的名师，搞得我们人心惶惶。”一位在新东方任职的英语老师对财新记者说，在线机构明里暗里地到新东方高薪挖人。很多一线老师走了，有些去了YY等在线教育平台，有些干脆自己创业做教育网站去了。

　　在线教育的冲击来得就是如此直接。去年12月新东方集团董事长俞敏洪刚刚宣布要迎战互联网教育，不到三个月，YY宣布推出在线教育品牌100教育网，并称将在两年内投入10亿元。

　　很快，大规模挖角行动开始。100教育官网显示，其首批英语强化班由8位名师组团，负责托福和雅思的口语、写作、阅读、听力。8位名师有7位曾在新东方任教。

　　压力扑面而来。新东方不仅面临名师团队被瓦解，生源也被分流，招生开始变得困难。事实上，新东方每出走一位名师，就多了一个竞争对手。

　　“没有任何一家公司拥有如此多对现实不满的人，以及对公司不满的人，只有新东方。但新东方不惧怕这些不满，因为只有不满才能带来改变。”面对来势汹汹的互联网挑战者，新东方的员工们早已按捺不住。在6月9日新东方举办的2014财年总结表彰大会上，新东方董事长俞敏洪称，自己的邮箱里平均每天有十封信，都是来自基层老师“各种各样促进发展的提案”，有基于移动互联的、有基于互联网教育的、有基于传统教育模式的，“每一个人都在思考着新东方的未来发展”。

　　从20年前中关村二小一间破旧的临建房起步，如今新东方已经发展成了世界上最大的教育上市公司。从一个只有十几人的托福培训班，到占据中国出国留学相关考试70%的教育市场，从1所学校发展到56所学校和教育公司，从单一短期语言培训学校发展到覆盖中小学基础教育等领域的全方位教育体系，从早期仅仅以教室为平台发展到现在包括远程教育、图书出版、软件开发的立体教育产业——过去20年，新东方已经发展成为了中国最大的教育培训机构。但高速发展了20年的新东方，开始迎来或将决定其未来生死的互联网变局。

　　随着资本蜂拥进入在线教育领域，以及百度、淘宝、腾讯等互联网巨头展开布局，传统教育培训行业的黄金时代正式宣告结束。

　　生源分流直接导致了新东方2015财年（2014年6月-2015年5月）第一财季营业收入增速放缓。根据新东方公布的2015财年第一财季业绩预告，公司净营业收入将为4.120亿-4.275亿美元，同比增速约为6%-10%，远低于市场预期的21%左右。新东方在其公告中称，影响公司营业收入的特定因素主要包括：新东方削减了学校和学习中心数量，2014财年净减少23家，至703家，低于2013财年底的726家；成人英语和国内大学英语备考等传统业务入学人数持续下降等等。

　　由于质疑新东方面对互联网教育的冲击“转型太慢”，市场也做出反应。7月22日，新东方公布了截至2014年5月31日未经审计的第四财季及2014财年全年财报，第四财季归属新东方的净利润为4290万美元，同比增长52.2%；全年归属于股东净利润同比增长58.3%，至2.157亿美元。这些数据均超出了此前分析师的预计，然而，当日新东方股价却大跌逾13%，盘中刷新逾一年新低至20.31美元。

　　在外部，新东方赖以起家的英语教育面临政策的不确定性，K12（基础教育）等其他教育领域面临激烈的行业竞争；在内部，高管和名师不断流失的同时，俞敏洪分析称，新东方还存在机构臃肿、部门之间配合不畅、人才结构老化、官僚主义盛行等问题。面对互联网时代，像猎豹一样高歌猛进20年的新东方，突然变身一只笨重的大象。

　　新东方必须求变

　　在去年底新东方20周年的庆典上，面对6000多名新东方员工及其家人，时年51岁的俞敏洪表示自己“愿意变革，愿意付出全部精力和时间，甚至付出全部财富和资源来为新东方变革做贡献”。

　　这位“梦想教父”表示：“新东方可以打破一切旧规，可以建立新的商业模式，甚至可以推翻了重来，最怕的是我们自己不愿意变。”

　　在俞敏洪的心里，新东方互联网教育上的布局已经清晰。首先，新东方要做到的是如何走向线上线下结合的O2O教育模式，如何打造外围的能够与新东方形成互补的移动互联网公司圈；其次，俞敏洪认为教育的平台之间可以互补，不管是移动APP，还是平台公司，还是内容公司，新东方要做到的是如何以持股或者控股的方式，在整个中国建立一个崭新的教育生态系统。

　　方向已定，转型却注定不易。“俞老师想推动变革，但是太难了。校长们想的是怎么完成今年30%的增长，怎么把收入拿稳、位置坐好，而不是怎么做好线上业务来削弱自己的既得利益。”一位新东方离职的中层干部认为，对新东方来说，转型面临的最大挑战就是既得利益的取舍问题。

　　阻力除了来自既得利益者，更来自新东方沉淀已久的发展基因。在另一家教育培训上市公司高管看来，新东方赖以起家的关键有两点，一个是励志教育，激发学生上课的兴趣；另一个是研究考题的能力，为考生们提供考试技巧。“互联网教育时代，这两个基因能否支持新东方新的战略，将是一个很大的问号。”他认为，目前来看，在线教育要想颠覆新东方还为时尚早，但颠覆起来也会很快，“如果新东方不能打造新的竞争优势，在行业转弯的时候被甩掉并非没有可能”。

　　高管名师出走

　　互联网教育对新东方的第一轮冲击来自名师和高管出走。今年年初，新东方执行总裁陈向东宣布离职；7月31日，高级副总裁、北京新东方学校校长沙云龙离职。据一位从事教育行业投资咨询的业内人士介绍，新东方目前已经流失了几十位校长级别的管理者。

　　而对新东方来说，比人才流失更大的挑战在于，这些离职的高管大都创立了新的在线教育公司，与新东方直接展开竞争。

　　陈向东离职以后，于6月4日注册北京百家互联科技有限公司，注册资本1000万元。公司当前推出了一个在线教育课程平台“跟谁学”，仍然主打“名师牌”，并加入了课程的评价体系。“跟谁学”在其页面介绍称，将致力于打造人人乐用的学习服务平台，帮助学生和老师精准、高效地对接，让学生找到最合适的老师，让老师最大化地体现自身价值。目前该网站还处于邀请教师和学生入驻的阶段。

　　紧随高管们离职的，是新东方的老师们。一位新东方基层英语老师告诉财新记者，现在自己身边不少老师都有跳槽的想法。她介绍称，由于新东方是上市公司，在控制成本上面很严格，到最后给一线老师们的利益比较少。

　　“在线机构来挖人，薪水是新东方的倍数，每天的课时还可以减半，而且不用东奔西跑赶各个校区去上课。这些对于我们这些新东方老师来说，都有很大的诱惑。”她说。

　　2010年以来，新东方目标学员的年龄段发生了变化，从过去80%以上都来自大学阶段向中小学年龄段转移，新东方的授课模式也开始从强调自律的300人大班教学转变为只有几十人的小班教学。小班化直接导致老师收入锐减。

　　“原来老师上一天两三百人的大课，收入约为四五千元，而现在老师上一天四五十人的小班，收入降低了两三倍，而这类收入骤降的老师几乎占到了新东方的三分之一。”上述离职人士称，这一变革导致很多老师开始“闹革命”，但当前随着互联网教育对传统生源的分流，新东方的“大班”就更难开班了。

　　韦晓亮曾把新东方老师离职的原因总结为创新乏力和以老师授课赚钱为核心的盈利模式造成宝贵教师资源的巨大浪费。他认为，本该专注于教学研发和授课方式改善的脑力劳动者，由于不得不日复一日地重复授课，最终沦为体力劳动者；而那些“想花更多精力和时间在教学研究”上的老师们，由于没有时间和精力用于教学研究，最后老师本人以及教学内容本身却在不断贬值。在此背景下，“不安分”的明星老师们纷纷出走。要么如韦晓亮自建平台，要么去YY等平台自己当小老板。

　　当前，如何留住老师是俞敏洪的当务之急。6月9日新东方的2014财年表彰会上，俞敏洪反思新东方此前对员工、老师的关注“并不到位”。他表示，新东方的员工、老师及优秀人才在新东方的舞台上不能充分发挥自己的才能，同时他们的工资只是仅仅接近或者微弱地超过当地的社会平均工资。“仅从工资这一项来说，我希望同样的岗位，新东方的老师在当地的工资至少超过同类岗位的20%-30%。”俞敏洪称。

　　为此，俞敏洪表示，2015财年要做的事情有两个：首先是确保所有在新东方努力工作的、有才能的人，有好的发展前景，有好的收益；第二，要确保新东方有优秀的产品走向市场，让客户、学生和家长能得到新东方更好的教学服务。“如果让我选择的话，宁可新东方的利润下降一点，也要把钱用在员工老师和我们基层管理者身上。”俞敏洪称。

　　面对老师的流失，新东方在线副总裁潘欣则比俞敏洪更为乐观。他认为，当前做在线教育平台很难成功，“如果类比淘宝C店的发展和现状，我相信在一些在线教育平台网站上开课的老师能赚钱的很少，绝大多数赔本赚吆喝，只有极少数名师能赚钱，其他大多数都是白讲。”他认为，新东方的老师离开培训机构去平台授课，短期会对传统机构形成冲击，但中长期来看，老师回流的几率很大，对绝大多数老师来说，依然十分依赖机构品牌的背书。

　　不过，在线教育将是未来趋势已成业界共识。上述新东方离职中层对财新记者分析称，新东方要实现转型，未来的成本配比必然发生相应变化。他介绍，当前老师们的教学成本占到新东方总收入的10%，教室等房租成本占到23%-26%，营销成本占到9%；转型之后新东方的成本结构应该是，老师的成本占到20%-30%，房租成本将逐渐降低，降低的部分一方面由网络技术替换，一方面则转为老师的收入。

　　转型慢半拍

　　俞敏洪曾多次公开表示，新东方的上市导致公司必须面临股东压力，必须注重营收和利润等数据，如果新东方没有上市，其发展或许会更好。

　　2012年，在互联网教育机构开始雨后春笋般不断冒出头来的时候，新东方还在聚焦线下的扩张。这一年，新东方一口气开了200多家学习中心，其中相当一部分都用于一对一教学。但事实证明新东方的判断是错误的，这一领域对于离开新东方自己单飞的老师更具优势。由于判断失误，新东方2013财年第二财季财报显示亏损了1580万美元。

　　在解读该财季报告的电话会议上，新东方首席财务官谢东萤总结道，新东方的扩张出现问题主要有两个因素：一是许多教师离开新东方并开办了与新东方存在业务竞争的学校，这些老师开办小班和一对一的进入障碍很低，而且这种模式不会受到品牌的影响；二是中国各地的初中和高中开始与国际高中、国际学校开展合作项目，他们把公立学校的学生输送到这些国际学校并获得报酬，这也抢夺了新东方的业务。

　　2013年，新东方开启“收割战略”，关闭十余家学习中心。同时，裁员也成了新东方扭亏的手段之一。谢东萤称，新东方通过减少员工人数，特别是减少北京总部员工人数的方式来提升盈利能力。

　　就在2012年，同为传统线下教育培训机构的上市公司好未来（NYSE：XRS，原名学而思，专门从事中小学课外辅导培训），其创始人张邦鑫正式在公司内部提出“互联网转型”。高管们意料之中地持反对态度，张邦鑫花了一年的时间来跟高管们沟通。2013年，公司内部最终达成一致，进军在线教育，为未来五到十年做准备。

　　在张邦鑫看来，未来的教育培训公司如果不能在线上找到自己的位置，必然会完蛋。他最终决定早一点进入在线领域，因为如果晚了，线下业务越成熟，转型难度就越大，“割肉”必然会痛苦得要命。

　　2013年8月19日，为颠覆此前的线下教育培训机构品牌形象，学而思更名为“好未来”，定位为“一个用科技与互联网来推动教育进步的公司”。张邦鑫希望“用行动告诉全体员工以及公众，我们有决心去拥抱互联网和科技，这是对我们公司全体的动员”。

　　一位熟悉好未来的投资人介绍，如今经过接近一年的调整，好未来内部已经形成五个独立事业部，自主经营，反应灵活。在五个事业部中，学而思网校和好未来的投资部门等已经形成了两个以在线教育为主体的事业部。

　　同时，好未来内部还成立了孵化平台鼓励内部创业，孵化基金来自集团的利润。事业部大都是集团的利润或者最起码是成本中心，而孵化中心则更像一种创新的保护和隔离机制。张邦鑫表示，学而思成立内部创新基金，是希望未来能够逐渐把好未来的创新平台搭建起来，鼓励优秀的人内部创业，让真正优秀的人才脱颖而出。

　　在好未来向互联网转型之时，新东方则忙于其线下业务的转型。2010年以来，新东方主要做了两大业务转型：一是在授课模式上，从大班为主转为小班为主；二是在学科上，从英语教学为主转向多学科教学。

　　在上述新东方中层看来，新东方“砸碎大班”的变革，一定程度上让其顶住了互联网教育的第一波冲击。因为大班学生有一定自律能力，且学习目的性强，适合网络学习，这一类生源后来大都转向了在线教育平台；而完成转型之后的新东方，主要提供更加个性化、针对性的小班教学，目前看来，这部分学员还是更愿意接收面授教学。

　　而新东方的多学科转型，以及其涉足婴幼儿教育、职业教育等领域的多元化扩张，则被业界视为或将阻碍其在线教育平台“新东方在线”的未来发展。

　　“新东方在线”是新东方目前最重要的在线教育载体，成立于2000年，拥有超过2000门在线语言、应试考试和职业教育的课程。但截至2014财年末，新东方在线累计注册用户920万人次，付费用户只有17.77万人次。2013年，新东方在线的收入约2亿元，和新东方集团60多亿元的收入相比微乎其微。据介绍，新东方在线的发展一直不温不火，直到2010年左右才得到集团的重视。

　　但是经过多年的积累，新东方在线还是有不少优质资源，在网络教学的布局上也较为完整。上述离职中层干部认为，传统教育培训只需要三个团队，即市场部、老师和行政，而互联网教育则至少需要八个团队，包括课件部、直播部、产品部、服务部、网站运营、营销、人力资源等等，八个团队都应该为某一个领域服务。新东方的问题是覆盖的面太广，八个团队要为一群项目服务，因此新东方在线的竞争力就显得分散而且微弱。

　　“新东方在线的运营水平比许多在线机构强很多，但自从多元化之后，新东方在线的内耗开始扩大。将所有的考试种类放到一个平台上，这是在线教育发展的大忌，一个平台怎么可能适应所有的考试种类？”他举例说，“每个学科都提自己的要求，技术怎么办？想死的心都有了。”

　　学而思网校则与新东方在线相反。集中于中小学教育领域，学而思网校集结了数百名全职和兼职教师做教研，花了数年时间，目前已经基本形成自己的标准化产品。一位接近好未来的投资人评价称，和新东方在线相比，好未来干的是学校的工作，而新东方在线当前干的却主要是采购的工作。

　　开始出手

　　去年以来，俞敏洪开始“隔空喊话”，在多个重要场合动员新东方员工主动迎接互联网教育的挑战。但同时他又称自己并不担心互联网公司，“现在还没有哪一家互联网公司，尤其跟内容相关的，拥有和新东方一样的教育精神”。

　　潘欣也对财新记者分析称，当前的互联网教育还处于早期阶段，并没有业界渲染得那么火。他认为，从资本的角度看，的确近些年进入在线教育领域的投资规模越来越大了；但从用户层面来看，并未出现大规模的线下用户迁移到在线教育的情况。

　　“用户形成在线教育培训的习惯需要时间，当前在线教育整体还处于行业内部自嗨的阶段。”潘欣说。

　　他认为，教育和电商不一样，不大可能很快被资本“催熟”，做在线教育需要的周期比其他行业更长，“因为在线教育给用户的服务在线上，学习过程也需要周期；而电商在网上只是一个选择和支付的过程，消费仍然在线下”。

　　最近一两年，不断冒出来一些新的在线教育项目，打出颠覆新东方的旗号吸引资本注意。潘欣称：“不少VC看了他们的项目，又会反过来问我，这种模式能颠覆新东方吗？”在潘欣看来，目前在线教育对新东方等传统机构所谓的冲击，主要还体现在招生层面，一些生源被分流到了在线教育领域。

　　但潘欣认为，现阶段这种迁移并未形成主流，更多的影响来自心理层面。“这也给了传统机构一个缓冲的机会，在危机真正到来之前，早已在思考如何应对了。”他表示，教育培训递交给用户的产品和服务其实都是非标准化的，因此其他一些传统行业所面临的左右手互搏的问题，对于教育行业来说其实并没有那么大。

　　目前来看，新东方的互联网战略主要由三大主体组成。一是集团层面的O2O混合式教学，主要涉及到营销端和学习服务端两个层面的改造；二是独立的在线教育网站“新东方在线”；还有一个是和腾讯、ATA等互联网公司合作组成新东方的教育生态圈。同时，新东方也在寻找合适的在线教育投资项目。

　　三大主体中，新东方选择了从相对容易的“参股或者控股互联网公司，打造教育生态圈”入手。7月23日，新东方集团与擅长考试测评的ATA公司达成合作协议，联手进军职业教育市场。双方将成立一家合资公司，由新东方在线对该合资公司出资，并计划于2014年年底开设一家新的在线职业教育网站。根据协议，该合资公司在利用新东方现有的在线教育网站和分销渠道之外，还将开发新的在线教育培训网站和移动应用，初步将重点关注健康保健、会计和金融行业。

　　潘欣介绍称，新东方在线与ATA合作，一方面是为了做纯粹的互联网教育，另一方面则是为了覆盖职业人群，“从用户角度来说，我们已经覆盖了K12、幼儿教育等多个领域，未来新东方在线希望能够实现全覆盖”。

　　同样是在7月，新东方宣布了传闻已久的与腾讯科技的合作。双方共同成立北京微学明日网络科技有限公司，研发独特的移动英语学习产品，利用新东方丰富的教育内容资源，以及腾讯的互联网技术与渗透率。该公司出资方为北京新东方迅程网络科技有限公司以及深圳市利通产业投资基金有限公司，俞敏洪任董事长，腾讯公司高级副总裁汤道生、腾讯战略发展部总经理林璟骅以及新东方在线CEO孙畅为董事，孙畅同时为法定代表人。

　　对于新东方7月的两次出手，业界普遍反应平平。上述新东方离职中层评价称，“这两个合资公司主要还是停留在营销手段以及学习媒介的层面，新东方并没有研究教育产品本质的东西，而其选择的合作对象，对于教育本质以及智能化学习也并不擅长。”

　　而在和君咨询教育合伙人郑越文看来，新东方当前“内容和平台都不愿放弃”的互联网战略并不可取。他认为，和互联网巨头们比起来，新东方做内容显然更具优势。如果不能尽快做出选择，新东方或将进退失据。

　　当然，更值得期待的是新东方对原有业务大规模的“O2O改造”。不过在外人看来，“要迈出这一步，或许要等新东方业绩下滑60%？或者要等新东方在线的价格下降30%？”

　　未来何在

　　事实上，截至目前，YY、淘宝同学等新创在线教育平台的发展趋势如何尚无法下结论。整个在线教育领域依然处于“课程搬家”的初级阶段。在线教育创业者胥克谦认为，当前的在线教育本质上是一种“去中介化”的过程，通过互联网极低的边际成本将教师和学生直接连接起来，不再需要机构垄断的教学场地，学费直接交给老师本人，不用被机构克扣去大半，老师与学生都合算。即使去在线教育平台会收取一定的费用，但相比传统线下被机构拿走一大半来说，基本可以忽略。

　　同时，在线教育平台的出现也让老师们很容易用低于一半的价钱将机构的学生带回家，在网上教学。“这种情况一旦规模化出现，将对传统教育培训体系造成巨大冲击。”胥克谦称。

　　按理说，当前阶段的在线教育对真正高品质的线下教育机构影响并不大。但由于国内的教育培训机构恰恰是以中介型为主，即使有教研体系的机构，也是以师资快速招聘、培训、考核体系为中心，优秀教师是机构们的核心资源。只是人力资源的特点是来去自由，师资培训质量越高，教师们越有实力离开机构单干，成为竞争对手。新东方就提供了典型案例。

　　当前，面对互联网教育的挑战，线下培训机构们大都将线下课程直接搬到线上。在胥克谦看来，这种模式并非没有机会，“但是门槛太低，有钱就能做，所以最后会跟团购一样，很快被两三家平台巨头垄断，其他的要不失败，要不成为平台上的内容供应商”。

　　胥克谦称，教育机构的经验沉淀更多还是在线下教学方面，对线上教学规律完全不掌握，简单把线下教学内容搬上网效果太差，很少有人能坚持把课听完，续费率更是低得可怜。没有任何一本指导性的线上教育心理学研究的书籍，更不用说形成规模化的实施体系。

　　胥克谦同意很多互联网界人士的观点，产品化才是新东方等传统机构的较好出路。“产品化需要预先的研发投入，而且研发不仅限于课程内容本身，这跟传统教育机构习惯的模式有很大区别。传统机构更倾向于马上可以收现金、然后通过交付服务的方式，模式简单得多，来钱更直接更快。”胥克谦表示。

　　过去十年，很多培训机构什么学生都招，不管是英语、数学、语文、音乐、美术，还是从幼儿到小学、初中、高中、大学，只要有老师教、有钱赚就收。这其中只有极少数机构有自己的师资培训体系，教学过程和质量基本完全依靠老师个体的能力，它被赋予一个很美的名字，叫“个性化教学”。但这种个性化是低层次的，缺乏质量控制，很难保证所有老师都有一致性的教学效果。

　　胥克谦认为，产品化可以很好地解决上述问题。所谓产品化，是以有形或服务形式的产品为中心，包括用户范围的选择、用户行为分析、用户特征决定产品形式、内容体系化设计、界面与交互体验设计、营收模型、市场策略与宣传品设计、人才匹配、供应商选择、运营管理、品质管理、服务体系、运营数据采集、产品的迭代改进路径、匹配的管理与人才激励体系等等，是非常综合的体系，任何一个必要环节的缺失都不是真正的产品化。

　　“产品化是互联网的核心特征之一。不管是什么样的服务形式，到了互联网上，必然要以产品化的形式呈现。”胥克谦称，当然传统教育培训机构做产品化非常不容易，原有公司架构、人才、管理模式都不匹配，很多东西都不是大家原本就擅长的，所以需要加强学习，特别要在人才年轻化和管理扁平化上下功夫，给基层团队更多直接决策的权力。这一点，远比做好课程内容更难。

　　郑越文也认为，新东方有很多超牛的老师，调整机制、内部创业，是新东方未来的出路之一。“我认为新东方最好的转型方式，就是内部出现裂变，即彻底的事业部制。每个业务模块独立面对市场，出现很多个小新东方。”郑越文说。

　　尽管业界充斥对新东方互联网之路的评价、分析，潘欣总结认为，教育培训市场不是一个零和博弈市场，“不像买冰箱，在这家店买了就不在另一家买，教育培训最终要看的是分数，学生为了效果可以报几个培训班，或者线上、线下机构都报名”。他认为未来教育培训行业的竞争并非你死我活。

　　在多个场合，俞敏洪都曾表示，他自己和新东方一样，具备“后来居上”的特质。他认为自己并不太具备前瞻性，而是别人做了以后，自己觉得不错，也会跟着去做，“一般都能后来居上”。不知道这一次，俞敏洪和他的新东方，能否再一次“后来居上”？