教育培训行业区域管理者“宿命论”

编者按：新接手一个陌生的、运营情况并不好的校区，如何扭转乾坤是关键。摆在面前的有两条路，一是稳中求胜，二是大刀阔斧进行改革。本文作者以8年的教育行业管理经验，探讨新接手某个的校区的管理者，该如何选择。

　　鲁迅曾说过“不再沉默中爆发，就在沉默中灭亡。”这句话同样适用于那些教育培训行业，新任区域经理、校长等管理人员面临的选择。这是经过在这个行业多年的浸泡，发现的一个有意思的现象。

　　8年前，刚刚进入教育培训行业不久，即被派驻外地一个城市，负责当地两个校区的全盘管理工作。在我去之前，当地的运营情况很差，销售业绩惨不忍睹。当时摆在面前可供选择的是两条路。一、先熟悉，稳中求变，在原有的运营基础上做提升，主抓销售。二、大刀阔斧，按照自己的想法，拔高管理水平。见效周期更长，改革深度更深。可谓一个是沉默中求眼前的改变，一个是爆发式强制深度改变。

　　当时我选择了貌似更加稳妥的第一种方式。最后的结果是，我通过了大半年的努力，才有效的扭转了当地的运营情况。从此以后，每当回想起当时的管理思路，我都在想，如果采取第二种方式，果断的采取措施，积极的寻求快速改变，从长远抓运营管理，最终的结果会是怎么样?总体来说，这次给我的教训是尽可能选择第二种方式，从长计议，快速改变现状，摆脱经营困境。

　　后来，随着阅历的增加，和见证同事们起起落落，免不了为其中做错选择的同事，心怀感伤。同时，我总结出两种选择的优劣，以及因地制宜时的彷徨与期待。在这里分享给大家。

　　首先，新接手一个相对陌生的管理岗位，前提是它前期的运营多半不会太好。此时，公司老板对你的期望值和信任值是最大的时期。这种期望值和信任值会随着时间的推移逐步改变。刚到任时，通常老板是希望你到任后就有所改变，特别是销售业绩、运营数据、报表上的体现等。

　　一些同仁往往在此时就已经深陷其中，按照老板期望而工作，头痛医头脚痛医脚。这没什么不对，但眼光始终不能放的稍微长远一点。结果是，第一个月经过艰苦卓绝的努力，数据有所增长，同时老板对你的期望值也逐步提高。第二个月增长放缓，老板尚可容忍。第三个月增长乏力，甚至出现下降的趋势。

　　这个时候，耐心有限的老板可能已经在考虑新的人选来替换你了。究其原因，实际上是你刚到任的时候，工作方向和战略失败，后来的结果只是一种宿命。

　　短期的改变是容易的，从更深层次解决运营问题才是你真正要做的。你忽略了运营战略，却在战术上废寝忘食，达到了短期增长的目的。但是这一增长是没有改善运营方式作为支撑的，是靠你亲力亲为、急功近利达到的。当老板提升对你的期望时，你已无法将自己参与基层工作的程度再进一步提高，从而难以达到老板日益增长的期望值。

　　结果可想而知，往往是身心俱疲，后悔莫及。当你想到这些事情都很重要，想要卷土重来，一一落实时，其实已经错过了战略机遇期。此时内外部环境的改变，已经不具备你去长远考虑的环境了。剩下的只有后悔，刚开始的时候要是多做人员培训，多做数据分析，多做市场调研，多做人才储备，多做教学质量提升，多做……此时一切都晚了，留待后来人去解决吧。

　　实际上这都是销售、运营压力所致，同时也和想在短期内改变现状体现能力的表现欲有关。做好运营管理，最重要的是头脑要清醒，知道自己处于什么阶段，这一阶段应该做什么?同时拥有哪些优势资源。刚接手时，各方面的支持与信任度是最大的，应该抓住这一最优时期，争取最大支持，多做为日后“发力”做铺垫的工作。此时的工作目标，或者叫发力点，不是眼前，而是第三个月或者更久以后。这是一盘棋，输赢不在谁是先手，而是取决于布局。开局时布局的好，后面才会逐步得到收获。

　　刚开始第一个月，应该着力找到改变运营问题的根源，从各方面进行综合治理。当眼前利益与长远利益发生冲突时，考验你的是大局观。此时的老板是有耐心的，可能她都不会问你的业绩，多是鼓励之类的沟通。你大可以静下心来按部就班实施你的“宏图大略”。通过一个月的时间，让运营管理逐步好转，团队氛围以及业务水平逐步得到提高。第二个月，业绩开始有所上升，老板看到业绩有所上升，运营情况有好的变化，恭喜你，可以顺利到达第三个月。这个时期是关键时期，前两个月做的铺垫，这个月要体现在报表中。这个月终于可发力了，业绩得到明显上涨，并有持续上涨的趋势。老板会一扫以往的怀疑，充分支持你以后的工作。

　　再往后，整个团队慢慢适应了你的管理风格，熟悉了整个管理体系，同时通过你的调整，这些员工都赚到了钱，认为跟着你混是有前途的。好事情不断的涌向你。这就是完全不同的宿命。所以说，从刚接手时的心态及做法，就基本上可以看出最终的命运。

　　教育培训行业，竞争激烈，人才荟萃。带领团队打天下，就如同带兵打仗。“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。”说的就是这个道理。