学校走入发展轨道 应该对“老好人”开刀了

学校走入发展轨道 应该对“老好人”开刀了
　　当你的培训机构解决了发展初期的各种问题时，面对即将迎来的高速发展，如何调整学校部门内部员工和管理人员的工作计划，成为摆在校长面前应当思考的问题。我们都知道，在很多企业内部，经常存在着一些“老好人”，这类人往往为了自己的个人利益和发展对很多公司内部存在的问题视而不见。对于老好人的这类行为，实际上并不是真的好反而是公司战略发展一害，严重影响公司战略发展执行力。因此，在培训机构走入发展轨道后，领导者就应当尝试对这些“老好人”开刀了。

　　明确责任，结果导向

　　公司战略发展给个人安排一项工作，若双方达成一致意见，那执行人须为结果负责。为了完成工作，执行人有责任自行跟进上下游环节，以及努力协调各种资源向前推进。如果部门条件不成熟，部门领导要带领团队根据自己的业务情况，制定策略，设计、优化相关的流程、标准、工具等，想办法解决问题、提升效率;涉及到多部门运作的，部门领导可以提案或提建议，然后由公司战略发展负责协调、推动。

　　请记住，公司战略发展只负责宏观层面的指导，其它细节完善主要责任还是在部门，若要求或等待公司战略发展完全安排好各个执行细节，那也不现实。如果工作目标最终没达成，执行人可以解释，但第一责任推不掉;公司战略发展愿意听解释是为了分析原因，找出解决办法，找出次要责任者，避免下次再犯同类问题，但绝不是没完成工作、执行不力的借口。

　　定期跟踪、监督

　　对于常规工作的跟踪监督，公司战略发展可要求总经办或企管部严格行使相关职责。比如，在周/月例会上不仅要求各部门汇报且要质询：重点工作完成进度怎样?若没完成，什么原因导致的?如何解决?等等。对于专业性较强或涉及多部门的工作，公司战略发展可成立专门的工作小组，由其负责跟踪落实。需要强调的是，监督者更不能当“老好人”，“睁一只眼闭一只眼”的结果可能就是给执行者“没人管，不用为结果负责”的错觉，执行不力的问题也将更加普遍、严重。当然，跟踪、监督毕竟是被动式管理，有些还属于事后监督具有滞后性，主要还要靠执行者的自觉性，毕竟公司战略发展把执行者放在这个位置给予相关权利与资源，执行者也就有义务把工作做好。

　　奖罚分明，奖优罚劣

　　奖罚机制是对员工执行效果的有力牵引，重在奖罚分明、尺度得当。奖罚的尺度包括三个层面：谁应该奖，谁应该罚;该怎么奖，该怎么罚;奖多少，罚多少。具体而言，就是公司战略发展的薪酬机制、绩效考核机制等相应奖罚机制要完善起来并充分发挥其价值。“无利不起早”，大家常说的责任心太难界定也不稳定，规范的管理机制更为客观、可靠。试想，没有经济上的激励与约束，谁会持续认真工作?若干好干坏一个样，谁还能负责任的工作?如果常存在“劣币驱逐良币”现象，好的人才谁愿意进来?员工与组织没了经营活力，企业还能健康发展吗?由此可见，奖罚不分明、不合理，没有约束力，很难保证员工及公司战略发展有执行力，甚至是危害到公司战略发展的发展根本。

　　明确不提倡“老好人”文化　　公司战略发展需彻底明确不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓励、表扬真正产生卓越绩效、解决问题的好人。鼓励敢于担当，主动发现问题、持续解决问题的行为;反过来，定要惩罚那些因做“老好人”而耽误公司战略发展高效运作、损害公司战略发展利益的行为。公司战略发展不否认人际关系的重要性，但必须建立在良性范围内，不得以牺牲公司战略发展利益为代价。试问，只做“老好人”，人际关系搞得好工作却做不好，对公司战略发展而言有什么价值呢?请记住：公司战略发展请你来是做事的，不是来搞人际关系交朋友的。在这一点上，除了常见的文化宣贯手法，各级管理者需言传身教把此思想传递下去，尤其是企业老板和高管要以身作则。
　　执行就是有结果地做事，要的是结果。如果“老好人”问题是造成公司战略发展执行不力的重要原因，那就旗帜鲜明的先拿这个“毒瘤”开刀吧!