“在线教育”不是战略，只是未来教育形式之一

　　哈佛商学院副院长、战略学与营销学的教授Das Narayandas认为，”在线”本身只是一种手段，不是目的，在制定战略的时候，依然必须回到教与学的本质与源头去思考教育的未来。目前1.0阶段的MOOCs最根本的迷思在于，它将一切都免费的模式是难以为继的。但是，MOOCs一定会存在下去，而且会是未来教育中一个很重要的部分，课堂也仍然会存在，在线课程本身也算不上一种“战略”，在线教育只是未来教育中的形式之一。

　　关于商学院的口水战从未停息。但交战的主题却在不断变化:2008年金融危机之后，对商学院的口诛笔伐集中在：除了教华尔街精英们如何赚钱，商学院有没有教给他们商业道德?而最近，对商学院的冷嘲热讽更多在于，面对MOOCs等在线教育模式的兴起，传统名牌大学既放不下身段、又迈不开步子，在数字化浪潮面前显得迟缓且傲慢。此外，对商学院的怀疑与抨击还包括，在这个全球化不断深化、新兴市场崛起的时代，传统商学院课程以欧美企业在发达市场的实践与经验为主，能否培养出征战新兴市场的商业高管?以及，以硅谷为圣地的年青一代创业者，带着激情和新技术将一切既定规则都打破，商学院能教他们什么?

　　达斯·纳拉扬达斯(Das Narayandas，下称达斯)对这些问题并不讳言。作为全球最顶尖、也最老牌的哈佛商学院分管高层管理教育与出版业务的副院长，达斯不仅要思考这些问题，更要应对这些挑战。日前，在哈佛上海中心，达斯对本刊详细阐述了他对商学院目前处境的分析，以及哈佛商学院的应对之道。

　　作为战略学与营销学的教授，达斯对在线教育的免费模式仍持保留态度，而且他认为“在线”本身只是一种手段，不是目的，在制定战略的时候，依然必须回到教与学的本质与源头去思考教育的未来。而哈佛商学院自身的数字化转型也是基于对教育的深刻理解，以及对教学质量的承诺，而不仅仅是简单地将一切“在线化”。

　　达斯教授在波士顿、孟买、上海等世界各地的课堂给全球各个市场的资深高管授课。基于自己的观察与了解，他给中国高管建言：中国企业必须超越之前的价格战，进入一个更具创新力与战略思维的新竞争时代。

　　记者：目前无论在西方还是在中国，商学院都面临很多非议。身为哈佛商学院的副院长，你认为商学院当前面临的最大挑战是什么?

　　达斯：挑战还真不少。

　　首先就是和现实世界的相关性，商学院教育必须直接对应商业世界的需求。当前商业环境变化之快前所未有，因此商学院必须持续进化，以确保自己时刻捕捉商业世界的最新实践，并将其提炼出来，放在某种合理的理论框架之中，成为很有价值的知识传授给学生。而事实上，在很多行业和领域，最佳的商业实践都是超越和领先于学术研究的，这是商学院的核心挑战之一。

　　第二个挑战，本质上是整个商业世界的困境，而且它跨越国界在全球范围发生，那就是商业本身失信于民。因为某些行业近年来发生的丑闻，让原本想要在商界谋求发展的年轻精英憧憬幻灭，对商业世界非常失望。这种情绪也蔓延到了商学院，导致年轻人对商学院的兴趣大不如前。要知道，在美国，两年制MBA的入学率曾持续增长了很多年，但是近几年开始放缓增长，甚至还有学校出现了衰退。所以，要恢复商业世界的信誉，整个商业世界应该合作，要比从前更加专业。

　　第三个挑战是技术发展带来的。数字化重新定义了“学习”。其中一个变化就是学生们普遍无法就读完整的两年制MBA教育，他们都说：不行，我做不到读两年。所以很多商学院开设了一年制MBA项目。也就是说，商学院不得不调整从前的课程体系。

　　从更长远来看，我想商学院应该调整重心，从之前给年轻学生提供一次性的商业管理教育，变成给企业高管们提供持续的、不断进化的、终生的学习体验。所以商学院的高管培训项目普遍在增长。这就又回到了我说的第一点:对资深高管来说，商学院提供的教育内容更需要跟现实世界紧密同步，他们非常挑剔，理论对他们一点也不重要，他们要学的是立即能应用的东西。

　　所以，总得来说，商学院当下面临的挑战很多也很艰巨，但我认为这些挑战都是可以征服的，只要商学院更灵活、充满活力，不断自我革新，适应商业世界的变化和需求。

　　记者：你提到了新技术对传统教育的挑战，能否再具体谈谈，在线教育究竟怎样影响了传统教育?

　　达斯：在线教育对传统观教育的影响是很广泛的。从商学院教育来说，它改变的第一件事就是，MBA学生第一学年的课程统统可以变成在线内容，不必坐在教室，跟教授呆在一起好几个小时学习那些最基础的经济学、金融、管理方面的概念。这就对课堂教学提出了挑战，对课堂内容和课堂教学质量提出了挑战。

　　其次，在线教育改变了”学习模式”(the model of learning)。之前商业教育的固定模式是，MBA学生用整整两年时间在商学院深入学习商业的全部知识，然后进入现实商业世界，用二、三十年的时间去运用和实践这些知识。而在线学习推翻了这一固有模式，它的模式是：我现在遇到了什么问题;今天我能学到这个问题的哪些知识;我能怎样立刻运用这些知识。所以它的要求是，立即能学到并应用和自己实际需求相关的知识，这也将改变传统的教学方式，商学院需要重思到底应该在课堂上给学生们教什么、以怎样的形式教他们、如何满足他们个人化的需求。

　　第三，在线教育将催生很多来自个人非常独特的学习体验。课堂教育是为某个群体提供某种普遍经验，在同一时间、地点，为一大拨人提供相同的内容;而在线学习，将这一切都个人化了，每个人都以自己的时间、地点、内容和形式来学习。

　　第四，在线学习大大拓展了社交体验，尤其对商业教育而言，它有极强大的网络效应。商学院在课堂上一直强调“全球语境”，这个“全球语境”不是“全球市场战略”的概念，而是就某个具体问题所做的决定，在全球语境中也是正确的。以前要学习这种技能，需要管理者去某个市场，比如中国呆上两年，了解当地的情况。但是现在，在线工作就可以让你学到需要的一切，你不一定非得在中国生活两年不可。这也是在线教育带来的改变。

　　所以，在线教育让商业教育更加贴合需求、更加个性化、定制化，也大大拓展了学习的方式。从前，学习意味着研读那几本核心教科书，而现在，商业教育的学习形式绝不仅仅局限于在课堂上读教科书。

　　这些改变正在发生中。当我反观自身，我知道自己过去十几年来轻车熟路的教学方式已成历史，我也要转型，找到在这个新世界做一个好老师的方式。这可真是很大的挑战。

　　记者：MOOCs作为一种全新的教育模式横空出世、备受关注，你认为它目前为止的发展算得上在线教育的成功吗?

　　达斯：算是，它的成功在于确实带来了改变。它让高等教育不再是一小部分人的特权，而是对每个人都大开方便之门。

　　但是，所有为MOOCs提供课程的大学其实都有一个共识：目前1.0阶段的MOOCs最根本的迷思在于，它将一切都免费的模式是难以为继的。每个人都在谈论MOOCs带来的改变，这很好，但是，我认为大家对MOOCs下一步如何能持续发展思考得不够。最终，教学的质量决定一切。教学质量的保证一定是需要资金的。至于资金从何而来，是来自对课程直接收费，还是来自其他方的资助，都未尝不可。我认为MOOCs一定会存在下去，而且会是未来教育中一个很重要的部分，但它的下一代还是不是现在的模式?它是不是还叫MOOCs?这些都可能不断变化。

　　但是，MOOCs的存在是否意味着课堂的消失?当然不会。课堂仍然会存在。在线教育只是未来教育中的形式之一。

　　记者：那么哈佛商学院呢?作为分管高管教育和出版业务的副院长，你能否告诉我们，哈佛商学院有没有一个清晰完整的数字化战略?

　　达斯：是的，我们有。

　　哈佛商学院已有百余年历史，我们的使命是培养改变世界的领导者，这一点从未改变。这家机构一直以来的一大强项就是不断重塑自我，改变世界。今天你看到哈佛商学院的高管教育项目和出版业务觉得很正常，但是哈佛商学院并不一直是现在这个样子，30年前我们根本没有高管培训，只有MBA一个项目，更没有现在这么多定制课程等等。但是为了持续满足市场需求，近些年来我们在课程项目上做了极大的改进。哈佛商业评论出版社今天做的很多事情也是从前根本没做过的。这些都是我们响应市场变化的举措。

　　还有，去年我们发布了HBX系统，这是一个全方位的数字化战略(关于HBX详情，参见边栏——作者注)。目前这个项目提供两类特定内容，一是把商业基本概念的那部分内容搬到线上，其二是把哈佛商学院最热门的一些课程，也是高管培训项目中最成功的一些课程录制下来，变成在线内容。所以哈佛商学院现在有大量在线教育内容供不同层面和需求的学生选择。当然这些内容都不是免费的，因为都是高质量的教学内容。

　　但我想强调，在线课程本身算不上一种“战略”。我们之所以做在线课程，是为了回答我在上面提出的问题：我们在课堂上传授的哪些内容是完全可以在线上实现的?“线上”要传授给哪些人?

　　基于这些思考，我们的高管培训部门和出版部门推出了很多新的做法，比如现在很多高管项目既有课堂教学内容，也有离开校园之后在网上的互动，这是一种线上线下结合的学习方式。此外，除了针对资深高管的项目，我们的高管培训部门和出版部门还开发了针对高管团队之外，整个组织内其他管理者的在线学习项目。这些针对组织内高潜力人才、一线经理、中层管理者的培训是完全的在线学习项目。这些人分布在全球的各个组织中，不可能整个团队一起来波士顿上课，但是我们的在线课程给他们提供了极佳的学习机会和学习内容。

　　再来看看我们出版的《哈佛商业评论》，几年前，它不过就是一本杂志而已，而现在的哈佛商业评论网已经是一个极其活跃的重要的社区，人们在这里不仅可以发布最新的管理思想;阅读、讨论最新的管理实践和理念，和教授、作者们充分互动，而且还可以通过许多工具直接应用那些管理理念和工具。《哈佛商业评论》已经彻底重造自我，成功实现了在数字化时代和读者、作者的充分互动和深入联接。

　　所以，你可以看到，无论教育还是出版，哈佛商学院的各个层面都已经具备了显著的数字化元素。最终，我们的目标是，充分利用技术力量，实现互动性的教学方式，将我们的MBA学生、高管学生、我们的读者、作者、全世界的经理人都紧密联接在一起。

　　记者：让我们再谈谈中国吧。作为哈佛商学院战略学和营销学的教授，你既在波士顿课堂给大量西方高管上课，也在哈佛上海中心给很多中国高管上课，能否分享下你在课堂上的一些观察：中国企业高管和西方企业高管有什么显著的不同之处吗?

　　达斯：这个问题是个陷阱，答案很容易掉入窠臼。关于中西差异的陈词滥调有很多，比如美国企业更直接，把一切都放在桌面上，而中国企业在签订合同之时才意味着谈判真正开始，等等。但这些都是太简单化的区分，我就见过很多中国企业家远比我认识的一些西方CEO更为直接、坦率、投入。所以，我们经常听到的所谓中西企业家的种种差异，我并不认为完全真实。但是，就我自己深入合作过的跨国公司和中国企业来看，我确实发现一些差异，最突出的一点就是，西方企业对人才的重视和投资要远远超过中国企业。面对同样激烈竞争的市场，同样紧俏的人才市场，跨国公司往往比同行业的中国企业更愿意在人才上做更大、更长远的投资。

　　记者：如果让你给中国企业高管一些商业建议，你最想跟他们说什么?

　　达斯：首先我得说，虽然我在中国上课，和很多中国人一起工作，但我对中国市场的了解仍然很有限，我远不够了解整个中国以及中国企业高管的所有问题。但我认为确实有些问题值得中国企业家去认真思考：

　　首先，我认为仅仅凭借价格优势来赢得市场的时代已经结束了。中国企业习惯说：同样的事情我可以用更低价格帮你做到，跟我做生意吧!但是，要想在全球市场具备竞争力，仅以更低价格做到那些别人也在做的事是远远不够的，企业需要更多创新的做法，需要更多战略性思考之下的先发动作。基于人力成本的价格优势已经远远不够了，挑战在于企业的创新能力。创新不仅仅只是推出好产品，而是知道什么是最好的产品，以及应该在什么时间、向哪个人群推出这些产品。所以，挑战的核心在于要建立一个生态系统去实现这一点。我在中国市场看到的最令人激动的一点就是，年轻一代的企业家从创办公司第一天就在创新，他们在这个全新的、多变的、竞争更激烈的世界长大，天生就会创新。而老一代得益于价格优势而成功的企业和企业家，还停留在价格战的旧模式中，难以转向新世界，这是他们面临的核心挑战。

　　第二就是要对本土市场有更深刻的理解。我老是听到中国企业高管说，中国市场的特点是消费者对价格极度敏感，不喜欢付费服务，但是对产品和服务又非常苛求，很难伺候。我想说的是，这些根本不是什么中国消费者的特点，这是全世界消费者的特点，任何人都喜欢更好、更便宜的产品和服务，中国企业家要意识到这些不过是正常的人性，不要抱怨这些，不要停留在这个层面，要超越这种认识，跨越整个消费者层级去寻找那些垂直细分市场的核心用户，那些愿意为他们需要的服务而支付溢价的用户。所以，我第二个给中国企业家的建议就是，不要只想着如何理解全球市场，也要更深刻地理解本土市场。

　　第三，我希望中国企业家真正意识到人才的价值和力量。如果说企业有哪方面是绝对不可以忽略和搁置的话，那就是对人才的投资。企业的人才战略不仅在于招募到顶尖人才，而是要持续管理和发展人才。你在人才管理上投入的时间和资源越多，所获就越多。要知道在那些竞争最激烈的领域，永远有好机会向顶尖人才敞开，你要想留住这些人，就要投资于他们的未来，而不是他们的过去，这其实也是为你企业的未来而投资。

　　记者：你一再提到人才问题，也许中国企业家最需要向西方高管学习的地方，就是对人才的重视和投资?

　　达斯：没错，绝对如此。

　　记者：那么，中国企业家有没有什么地方值得跨国公司学习?

　　达斯：有很多，跨国公司可以从这个市场学到太多东西。如果你看过去整整一个世纪的商业管理教育，都是向西方市场和西方公司学习。美国公司和欧洲公司的商业实践提炼成经验和理论之后，其他市场照搬就好了。但这一切现在都变了。现在大量的实践和创新都发生在这里，上海、苏州、成都、北京等等，关于产品质量、客户关系、全球物流等等，这里面有太多门道。跨国公司其实才刚刚开始学习中国企业的一些最佳实践。我一点都不怀疑，未来二三十年，全球商学院常规课程里的大量案例和理念，会来自中国市场的商业实践。

　　此外，我觉得西方企业家应该学习东方文化里一些很好的东西，比如中国企业家身上那种能量和激情，这种能量和激情带来了极强的忠诚感，不仅是客户忠诚度，还包括雇员对企业的无比忠诚。这种忠诚度让我印象非常深刻。