培训界正在发生的三个趋势

　　看看下面这张图，这是电信学院领导力发展中心对于角色的最新定位。

　　其实他们这些伙伴们最近一直在为一些分公司的人才发展设计和运营项目。他们的视野里已经从管理型服务型转变为咨询型的职能，你甚至在这张图上看不到“培训”两个字。无独有偶，招银大学在职能定位里也明确提出：提供咨询顾问服务，帮助业务单元进行人才培养和绩效提升，为企业创造价值。这种定位已经远远超脱了我们对于培训那种传统的定位。

　　华为大学从去年开始，任正非提出来要为一线培养将军，华为大学大规模招兵买马，需要扑到一线到各分子公司为他们培养将军提供整体服务;国药大学在2013年就开始尝试为子公司提供一站式服务，这包括基于绩效管理制度落地的一揽子解决方案，包括前期调研问题、制定解决方案、培训宣贯和后期辅导。去年开始会为子公司的关键人才设计定制化的解决方案，并落地执行。

　　所以这个趋势就是：企业大学或培训中心正在为业务单元提供基于战略要求、绩效问题和组织需求的一站式服务。

　　要求一：从被动服务到主动服务

　　从被动响应战略和业务的培训需求到帮助发现业务单元的绩效问题，这时候我们得到的需求并不是需要上什么课，而是要解决什么样的问题。这些问题的解决业务仅仅靠培训远远无法实现。但是作为培训负责人这时候要能够理解业务的问题，可以系统性思考，以教练的角色协助发现问题根源并能够一定程度上给予建议。

　　培训负责人要从“坐商到行商”，更多时间精力是主动走到业务单元，做业务的伙伴，甚至应该来自于业务部门。国药大学近两年一半以上的的培训项目大量的是奔赴子公司，为子公司提供一站式解决方案。也在尝试引进来自业务部门或子公司的同事进入培训团队。

　　要求二：从培训专家到咨询顾问

　　仅仅靠培训上课已经非常难以解决现实问题，而且无法促进效果的落地。所以，培训经理的角色需要转变为更高层面的咨询顾问角色。

　　这要求不仅仅只是涉足培训领域的专业内容，而且需要具备广阔的战略思维、管理运营方法论、问题分析和解决能力，掌握测评、教练、催化师等相应的技术方法。具备推动绩效改进的硝烟味。大家可以看一下电信学院也在进行类似的尝试，成为子公司或者业务单元提供全方位的人才培养咨询项目。

　　要求三：从外部资源到内部能力

　　目前外部资源大致可以分为三类：专业领域的讲师、专业技术的培训机构和其他企业大学。专业讲师可以在专业领域给予内部学员知识方法;专业技术的培训机构可以提供很多的专业认证机会;而其他企业大学积累了很多实战的方法论。

　　但是听了很多学了很多也未必能够真正解决内部的问题，所以要能够借鉴外部的专业资源融为己用。如何在自己所在组织的土壤上开花结果，需要培训经理像是农民一样精耕细作。外部的只能算是资源，不能成为自己的能力。真正成为自己的能力还必须可以实践、总结、推动。在这方面招银大学做的非常不错，他们尽管和不少外部机构有合作，但是也变外部机构的资源为自己的能力，不断提升整个团队的绩效改进能力。