快速发展的企业是否需要建立课程体系

　　将近年底了，A公司的培训经理大白把小白叫到办公室，对小白说，马上年底了，我们要开始准备制定明年的培训计划了，我到公司时间不久，想了解下公司过去是如何做的，效果如何啊?

　　“经理，提到这个我就头大，去年为了这个，我们加班了很久，我熬了好几个通宵呢，操作就是培训部设计了一套表格，让大家根据表格内容去提报明年计划开展的课程，为了把框架大的科学，我们参考了很多资料，表格整了三大页，结果业务部门很多抱怨，都说我们尽做些没用的，但迫于会上老板压力，也只好硬着头皮做了，其实今年开始那套东西都没怎么用上，当时我费了好大力气去整理啊。痛苦的不行。大白听完，点点头。说难怪我跟业务部门聊天的时候一提到这个，大家都表情冷淡。

　　小白吃过的苦相信很多培训管理者都非常熟悉，移动互联时代，为大众创业创造了过往无法想象的机遇，一批企业迅速崛起，业务迅速扩张，继而出现对人员培养的新要求。在此过程中，往往伴随着与之发展相匹配的诸多问题，比如：

　　一、业务经验需要批量复制，但培训管理部门往往经验不足，培训课题提取较为随意，一般参照同行常规标准，稍作改动后内化实施，无法真正与实际岗位工作任务贴合;

　　二、与业务部门无法就培训实效达成共识，我们总说培训不仅是培训部门的事情，更多是业务部门的主责，但说归说，似乎很难找到一种方式让业务部门对此有深刻体会;

　　三、配合业务发展，内训师项目上马，这些人到底该开发什么主题，到底该如何上手;

　　四、新生代员工，接触信息通道非常广泛，单纯的面授培训无法满足需求，于是企业耗费人力物力搭建新平台，但到底如何混，多种资源如何整合才能形式有效的合力，

　　快速发展的企业多处于第二、第三阶段。课程体系建设也更多聚焦在关键岗位如某一产品线销售主管或关键岗位序列如某一产品线销售岗位序列。这个建立只需要组织专家参加一个2-3天的工作坊，后期对工作坊内容进行整理迭代，1-2个月就可完成，进而指导本年度的培训工作。

　　1-2个月时间的努力，却可有效解决前面提及的大部分问题：

　　1、达成共识

　　首先，建立课程体系的过程，为培训部与业务部门创造了自然融洽的合作契机和平台，是未来就人才培养达成共识的基础。课程体系建立是以项目方式进行，这个过程，会依托于诸如DACUM工作坊等形式完成，DACUM工作坊邀请关键岗位序列的资深业务专家对日常工作开展以工作流方式进行还原和梳理，整个过程，也是培训管理者学习了解业务知识的良好时机，由专家梳理的结果，需培训部门完善后与业务部门进行多轮的确认，此过程，为建立合作机会，达成有效共识创造了融洽自然的平台。作为培训管理者，常常说的一句话是，培训不光是培训部门的事情，更多的是业务部门自己的事情。课程体系建立过程，将能力形成过程一步步梳理，呈现在课程体系中，哪些需要面授，哪些面授后需要在岗实践，分别需要多长时间，非常清晰。此内容是业务专家意见的整合。后期课题的推动很自然的变成了辅助业务部门培训人的工作。

　　2、指明方向

　　其次，课程体系建立为内训师培养指明方向。培训体系建立不外乎课、人、制度三个方面。先课后人还是先人后课，培训界之前也多有争议，但对于培训基础相对薄弱，师资力量待提升和培养的快速发展型企业，先有课程，对应课程选择合适的讲师无疑是风险最小，见效最好的方法。课程体系确立，培训资源把握就非常简单，何种类型课程需要外购，何种类型课程需要内部开发，内部开发的课程就是内训师的工作任务所在。

　　3、学习设计

　　最后，课程体系是混合式学习设计的基础。目前企业常见的混合式学习方式包括，面授，实操，岗位实践，电子化学习(微课+在线)，自学等。判断学习方式的标准为此学习内容需达到的学习目标，新型学习方式有其便利形式新颖的优点，但成人思维过程却是基于认知、联想、判断、决策这样的过程，电子化学习更多是学员自主完成，学员思维更多处于认知阶段，设计良好的电子学习手段才能刺激学员达到联想层级，而对于判断决策的过程，更多需要面授时老师的辅导与与其他学员的交流中产生，所以电子化学习只能成为面授，实操岗位实践形式的有效补充，所以目前比较广泛应用于两种情况，一是知识理念的识别记忆类的内容学习。二是针对技术能力类课程，在课程结束后，需要回到实际工作场景，可比照进行二次学习和练习的自学辅导媒介。鉴于此，在课程体系中，针对学习主题，就可明确具体学习内容，哪些可以设计为电子化学习内容，哪些需要面授完成，而面授后哪些需要在岗实践促成转化。条线指引清晰。

　　有些快速发展的企业，培训负责人认识到了课程体系的重要性。但在实际建设的过程中因为未掌握一套科学的方法而无法让课程体系达到理想目标。这里就建设课程体系过程中的关键环节的操作要点做重点说明。

　　1、基于工作场景

　　一. 建立课程体系需要还原工作场景，这个过程主要由业务专家通过引导师的引导逐步建立提炼从工作场景中的工作职责，工作任务进而提炼对应工作任务的KSA的过程。而这个过程难点聚焦在如何在开始前界定清楚合适的方法和导向问题：

　　1) 岗位是流程导向还是主题导向;

　　2) 初阶岗位与成型的岗位在梳理方向上有何区别;

　　3) 在一个岗位上一个主题可能是该岗位的关键要素，但在另一个岗位中就可以忽略，如团队搭建，这个主题针对快速进行区域扩张的销售管理类岗位是管理者必须掌握的能力，而针对岗位流动率低，团队稳定的财务类岗位，则非管理者需培养的关键能力。

　　诸如此类问题，都需要具备专业知识经验的导引人员在开始梳理前就界定清楚，以有效指导业务专家对后期内容进行把握和提炼。

　　2、明确绩效标准

　　二. 在工作任务分离后，需要明确执行工作任务的绩效标准，这一动作的重要性在于，它是后期完成学习目标的参照依据。同时如果同一岗位序列出现同一学习主题，以某航空公司乘务岗位序列为例，普通舱乘务员与两舱乘务员都需要具备观察能力，但两舱工作任务为引导入座，对应绩效标准为

　　1) 按迎宾服务流程来服务乘客。

　　2) 主动觉察发现旅客需求，给予满足，达到旅客感到热情的第一印象，

　　3) 并在最短时间内落座，让旅客感到尊贵的体验。

　　观察能力更多在于主动发现需求，这就涉及到更深程度对人际敏感度的把握。

　　而对应普通舱对应工作任务为迎宾，绩效标准为

　　1) 微笑甜美、真诚、露出八颗牙齿

　　2) 过道不能有旅客长时间阻塞

　　3) 关舱门前，行李架必须关闭

　　4) 1分钟之内回复呼唤铃

　　观察能力更多在于对旅客需求的及时响应。观察能力更多聚焦在对具体执行事情的观察。

　　3、建立学习目标

　　三. 学习目标是链接学习场景与工作场景的桥梁。如针对某航空公司乘务长，要有效管理航班关键时刻，需掌握并能应用PMMOT管理工具。而在设计此主题的学习目标时，基础知识类的内容，只要达到理解，关键理念需要理解并能建立学习意愿，能力类的内容需要在深刻理解的基础上熟练应用于航班管理的管理关键时刻中。

　　4、教学设计与评估方式

　　四.针对学习目标，我们的教学设计与评估方式也需要与之匹配。如对应如知识类内容用连线，分类等加强学员辨识及记忆，评估方式就可以设计现场练习后的测验或前期在线学习后的测验;理念类则需要设计体验获得，让学员对原有观念进行自我觉知，进而通过其他人的点评及引导，发现不足，进而能够转变态度，建立应用意愿，而能力类的则需结合实际工作场景设计演练。评估方式则可根据企业实际选择实操考核或岗位实践中实际表现评估。通过这样的过程，才能真正实现整体课题的联动。

　　5、编排主题学习顺序

　　五.而课程体系内容成型后，主题学习顺序也需符合成人学习一般规律，由易入难，有初步认知建立到能触发旧知，在旧知基础上导入新知，进而演练能力，逐步熟练后能应用能力灵活处理工作实际。举例如乘务员需掌握餐饮知识技能满足旅客餐饮需求，这个学习主题的学习过程，则首先为学习餐饮基础知识，然后在此基础上掌握餐饮服务流程及餐饮服务一般技巧，熟练此技能后能灵活处理后续不同工作场景的餐饮服务工作。

　　课程体系是课程开发与设计的索引图，并不能真正代替课程开发，后续课程开发需在课程体系中关注当下业务急需解决的问题，对应问题模块确定需开发的课程主题，根据该主题的指引，通过需求调研结果锁定课程内容。同时，课程体系需根据企业的发展不断更新，如每年针对关键岗位重新梳理更新课程体系内容。

　　培训是门艺术，更是门技术，西方对培训技术的研究为国内企业提供了很好的参照。尤其在工作任务提炼分解方面研究多年，已有非常成熟的操作方法。安迪曼在引入西方技术的同时完成了技术的内化，结合国内企业实操经验，已形成了完善的课程体系建设套路并辅助多家企业完成了课程体系建设并达到了良好的应用效果。如您有课程体系建设的问题或烦恼，欢迎您与我们联系。