逆转“金字塔”：移动互联时代，组织学习的适时之选
逆转“金字塔”结构
金字塔式的等级结构模型已经沿用了几百年，即便在今天，为数众多的企业仍然采取此种运行结构。这是因为该结构在相对稳定的环境下，在信息相对闭塞、不对称的时代，不失为一种较好的组织模式，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但是在复杂的环境下，这一切变得不再那么有效。因为密切接触市场、客户、信息等环境的是处于金字塔底部的员工，如果按照传统的结构将信息层层上报，将决策与执行指令层层传达至一线员工时，你会发现环境又变了。所以，高效率的组织看起来更像是倒金字塔结构，正如任正非所言：让听得见炮声的人来决策。
为什么会发生这种变化呢？因为等级制度被超链接颠覆了。
传统的金字塔结构是建立在管理者拥有必要的战略信息和知识的假设基础上的。假设认为：管理层能更好地认知周围的环境，他们能清晰地告诉员工该做什么，怎么做。但是在复杂的、网络化的环境中，互联网将人与技术、人与人之间产生的信息、知识、信任和信誉进行了大规模关联，信息流动不再单调，员工与外界之间不再存在信息隔离，很多员工比管理层更了解外部环境，员工与管理层之间的关系也发生了变化，除了知识与信息外，权力与权威也必须在员工与管理层之间进行双向流动。开放源代码的软件开发项目就是一个典型例子，它足以跟层级结构大型公司抗衡。
层级式的管理架构也许不会消亡，至少，它将与另一种组织架构共存。
让逆转从学习体系开始
互联网正在改变一切，但互联网首先改变的是人们获取信息的渠道与习惯。由互联网所带来的信息爆炸及权威消解，加上移动互联网的便携性、随身性与及时性，学习者的学习行为正在发生深刻的变化。
在等级结构与封闭体系中，员工需要进行的正式学习的指令来自于组织的层级结构之中。首先由组织判断其是否需要学习并下发学习指令；员工接到指令后按照组织所提供的学习资源进行学习活动，打破旧有的思想认知与行为习惯；将获得的知识与技能运用工作中，从而改善自己的行为与工作结果；最后由组织对学习效果进行评估并为员工的下一个周期的学习活动提供依据；如此周而复始。同样，员工的非正式学习行为也大体遵循这样一个历程。
但是在复杂环境中，处于金字塔底部的一线员工所面对的市场、客户、信息等随时都在变，他们不能坐等组织的指令，因为等到组织有了明确的指令后，一切都来不及了；为了取得更好的效果，他们必须不断试探和尝试更加有效的工作方式。借助于移动互联网所提供的技术、资源与社交环境，他们的学习行为也不再是完整的循环，而体现于几个关键的节点（如下图）：
信息获取：当员工在工作中遇到问题，员工的第一反应就是利用便利的渠道或者资源搜寻相关信息。这种渠道与资源可以是课程、知识库、互联网数据以及其他了解这种信息的人员。在员工获取了相关信息而且这些简单的信息足以解决其面临的问题，此次学习行为便宣告结束。
问题解决：如果员工没有获取相应的信息或者获取的信息不足以解决其问题，那么员工会采取更加复杂的行为，他可能需要消化大量的数据、学习并采用相关的模型以解决面临的问题；或者向成功解决此类问题的他人求教，与乐于探索的人一块共同探讨可能的解决方案。对于大部分人而言，问题得到解决后，此次学习行为也相应终结。
信息更新：对于一些勤于思考、乐于分享的人而言，问题解决并不是学习活动的终点，而是其深入学习的起点。这类员工会回顾、反思问题解决的过程；分析他人的经验与自己所面对实际的异同；创造性地总结出在自己所处特定条件下如何更好地解决此类问题的经验；最后在同事、社交圈与互联网上分享自己的成功经验，从而完成信息更新。完成信息更新，不仅对学习者个人提升知识与技能水平大有裨益，而且对于企业知识的沉淀也功不可没。
打造以学习者为中心的学习体系
“倒金字塔”管理模式提出者杨·卡尔松认为：
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
“人人都希望被作为个体来对待。”
“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。这种思想的核心是以个人为中心的思想，一线员工成为现场的决策者，高层管理者只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。
那么我们如何根据这种思维及互联网时代学习者的学习变化打造以学习者为中心的学习体系呢？
如果我们把员工作为一个可以为自己的学习负责任的学习者，认可员工为了提高工作效率，他们会主动地吸收新的知识、信息，掌握更加有效地技能，不断试探和尝试更好的工作方式。那么学习体系的主要职能就是提供学习资源、促进知识共享、协助员工的各种学习活动，并对员工的学习需求、效果评价等做出反馈与支持。具体而言，以学习者为中心的学习体系主要包括以学习者需求为中心的资源体系、以驱动自主学习为核心的运营体系、方便学习者学习的信息化支撑体系。
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