用提问的方法来解决问题，你试过吗？

　　管理者都知道培养下属的重要性，也会在日常工作中采用培训、辅导、交流建议的方式对下属进行培养。在这个过程中，我们发现不是所有的沟通都能够见效，尤其是在交流的过程中，经常会出现下属来寻求帮助，可当我们分享知识、提出建议、告知他们应如何操作的时候，他们却常常拒绝我们的建议，并且指出我们的建议没有实际效果，或者提出新的情况使得建议毫无价值，甚至会采取敷衍、拖延等方式否定我们的建议。

　　1.为什么会拒绝

　　我们来研究一下求助者的心理，这类伙伴来求助是因为他们“假设”我们拥有这个问题的答案，并且能够帮助他打开思路。但当我们真的开始提供帮助的时候，求助者往往容易产生“低人一等”的感觉，角色的不适应会让他产生抵触心理。尽管他是在求得我们的帮助，但他们肯定不愿意待在这个位置上。

　　这个时候，管理者要清晰的意识到，求助者的问题很大程度上是他的，他需要我们帮助他找到最佳的解决方案，而不是替代他解决这个问题。此时，管理者以“顾问”的身份出现效果会更加有效。(以上部分内容摘录于《过程咨询课》)

　　2.换个方式试试

　　彼得•德鲁克说过：“过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的人。”杰克•韦尔奇对提问也较为关注，他认为“真正问最多问题和最好问题的那些人，才是领导者”。

　　我们都知道与发号施令的管理者相比，那些善于提出好问题的管理者，团队的绩效水平会更高，他们的团队成员更愿意一起与管理者进行探询与思考，而不是单向听取管理者的意见。所以从人才培养的角度来看，如果团队氛围支持这样的一个探询过程的话，整体绩效水平与成员的能力会得到很大的提升。

　　这就使管理者们开始思考，是否可以改变沟通的方式：从提供答案转向通过提问题与求助者一起探询问题，找到答案。

　　3.提出正确的问题

　　听起来提问这件事，好像管理者们都知道，实际上大家也是这样做的，不过为什么效果不好呢?我们来看看针对工作计划没有如期完成后管理者提出的两类问题：

　　(1)第一类问题：

　　※ 为什么没有如期完成计划?谁的责任?

　　※ 谁的工作没有完成?什么原因?

　　※ 你的工作出现了什么问题?

　　※ 是什么影响了进度?

　　※ 当初我说的没错吧?

　　※ 为什么你不和其它人一起来完成?

　　(2)第二类问题：

　　※ 发生了什么?

　　※ 我们团队的感受如何?

　　※ 我们怎么解决这个问题?

　　※ 有哪些可能的对策?下一步怎么办?

　　※ 我们能够为这个计划的修订做些什么?

　　※ 我们能从这件事中学到什么呢?

　　不难发现，第一类问题明显带有批评的意味，并不是真的在探询问题的原因，更多的是一种态度的呈现。这样的情境往往是导致下属开启防御性动作，采取转移话题、移除责任、明哲保身的态度。第二类问题则显得更加积极主动，可以引导员工积极主动地解决问题，帮助员工快速成长。

　　4.试试“提问风暴法”

　　管理者提问的工具有许多种，但大多数还是单向的，即管理者向求助者提问，引发求助者思考的同时，帮助他探询解决方案。这样的方式比较适合于管理者对问题有一定的经验，且有了深入思考的情况下。那么如果当事双方都不知道答案的时候如何进行处理呢?

　　如果参与者都能够提出问题，相互之间基于问题进行交流，效果会不会比单向交流好呢?

　　梅若李·亚当斯在他的著作《改变提问改变人生》中，介绍了管理者创新性思维的十种方法，其中专门谈到一种称为“提问风暴法”的工具，非常适合于团队探询可能性的时候，甚至可以只用于两个人之间。

　　(1)提问风暴法的前提假设

　　提问风暴基于以下三个前提：一是非凡的结果“始于”非凡的问题;二是几乎所有的难题都可以通过足够数量的正确“问题”得到解决;三是我们向自己提出的那些问题，通常会开启我们通向新思维、新可能性的大门，令我们收获颇丰。

　　引导师要做的工作，就是制订一个明确的目标，并在提问风暴的提问阶段开始之前，请大家思考并说出他们对该目标的假设。通常情况下，在提问风暴结束时会产生行动计划，人们也可能会基于过程中的发现，对行动计划进行修订和调整。

　　注：以上部分内容摘录于《改变提问改变人生》

　　(2)提问风暴操作原则

　　提出的问题用第一人称单数或复数，即“我”或“我们”来提问。比如：“我怎么样才能……?”而不是“你们怎么样才能……?”

　　参与者要记住，我们是要提出新的“帮助思考”的问题，而不是真的去问另外一个人;

　　提问时避免指责、评判性的问题;

　　坚持大多数问题是“开放式问题”，而不是封闭式的问题。比如：“我们如何进行……?”而不是“我们是不是应该……?”

　　鼓励引导大家思考的问题，同时也鼓励“傻乎乎”的问题;

　　(3)操作注意事项

　　每组人数建议不要太多，十几个人左右是比较合适的，如果人数比较多，建议分成若干小组进行;

　　留出足够的时间(根据我的经验，10个人的小组，一个问题下来估计要四十分钟左右;)

　　安排一个专职的记录者，如果人比较多的情况下，可以增加人手;

　　记录者要忠实记录提问者的原话，而不是重新整理后再记录;

　　必要时引导者也可以参加进去提出自己的问题，但应提前和大家说明自己角色的变化;

　　清晰的介绍背景，以及我们希望得到的结果;

　　按顺时针方式开始第一轮提问，然后大家随机顺序提问即可;

　　其实，从管理来讲，任何工具都有效、任何工具也都无效。因为这取决于管理者自身的心态。当我们过于追求管理、控制、激励、提问工具和技术应用的时候，实际上很容易偏离高绩效组织的方向。我们唯有抱着好奇的心态，与团队成员在共同愿景下，一起努力探询，追寻最为合理的答案，才有可能帮助团队获得更长足的进步与成长。

　　赵　磊　引导践行者 专注于组织发展、团队跨部门合作、团队读书会活动、学习项目落地转化，帮助组织应用引导技术于组织发展、团队建设、高效会议与培训成果转化，使组织成员在原有经验与能力上，获得更多思考与收获。